Psychologiczne aspekty funkcjonowania ludzi w miejscu pracy

–      wyuczona trudność nauczenia się nowych rzeczy mimo intensywnych wysiłków

• nie ma związku z poziomem inteligencji pracownika
• ma związek z poczuciem zagrożenia u pracownika, że popełni błąd, poniesie porażkę, zawiedzie znaczącą osobę i w konsekwencji zostanie przez nią ukarany (w sposób wymierny lub tylko symboliczny)
• nie jest wystarczające okazywanie pracownikowi akceptacji dla jego osoby 

• w jasny i wyczerpujący sposób tłumacz nowe, złożone treści
• pytaj pracowników, jak zrozumieli komunikat, w razie potrzeby uzupełniaj swoją wypowiedź o dodatkowe wyjaśnienia
• proś o zgłaszanie wszelkich wątpliwości, zapewniaj, że są one pożądane, oczekiwane
• zachęcaj pracowników, aby spróbowali działać nie obawiając się błędów, które są naturalne w początkowej fazie uczenia się nowych rzeczy

–      przekonanie, że jest się skutecznym

wysokie poczucie sprawstwa sprzyja:

• poszukiwaniu skutecznych sposobów na osiągnięcie zamierzonego rezultatu, robieniu tego, co jest niezbędne w danej sytuacji, aby doprowadzić sprawę do końca
• wytrwałości w działaniu, nie poddawaniu się w obliczu trudności
• rzadszemu doświadczaniu niepewności, lęku o rezultaty własnych działań i chętniejszemu podejmowaniu się trudniejszych, niedookreślonych zadań

• nazywaj posiadane przez pracowników konkretne kompetencje, wskazuj na ich związek z osiąganymi przez pracowników rezultatami (Dzięki temu, że potrafisz/wiedziałeś/-aś, jak.. osiągnąłeś/-aś…)
• deleguj pracownikom zadania wraz z uprawnieniami do podejmowania wybranych decyzji
• zawsze wtedy, gdy jest to możliwe, pozwalaj pracownikom na wybór sposobu wykonania powierzonych im zadań
• stwarzaj jak najwięcej sytuacji, w których pracownicy osiągnęli sukces dzięki własnym staraniom, przezwyciężyli poważne trudności – zauważaj i doceniaj ich wysiłki

• szybko blokuj bezpodstawne negatywne komentarze wypowiadane o sobie nawzajem przez pracowników
• bezzwłocznie weryfikuj negatywne komentarze, proś o przedstawienie podstaw do ich wygłoszenia opartych na faktach; gdy ich brak – oczekuj zaprzestania takich działań
• komunikuj pozytywne treści jednym pracownikom na temat drugich, nie przekazuj negatywnych informacji „za plecami innych”
• dostrzegaj również nieoczywiste pozytywne aspekty działań pracowników, przypisuj im znaczenie dla osiągania celów zespołu
• lepiej „pochwal na wyrost” niż „zrugaj z nawiązką” (przeproś jak najszybciej, jeżeli nie miałeś/-aś racji)
• unikaj sytuacji, gdy wybranym pracownikom poświęcasz rażąco więcej czasu i uwagi tylko dlatego, że bardziej ich lubisz, masz z nimi lepszy kontakt, łączą cię z nimi sprawy pozazawodowe
• w miarę możliwości organizuj pracę w taki sposób, aby pracownicy mogli współdziałać w różnych konstelacjach, poznając się nawzajem

– zabijanie u kogoś chęci robienia czegoś z pobudek wewnętrznych poprzez stosowanie wobec niego wzmocnień zewnętrznych, gdy nie były one konieczne, aby wywołać dane zachowanie

uzasadnienie wewnętrzne:

• zwiększa prawdopodobieństwo spontanicznego powtórzenia przez pracownika pożądanego zachowania bez dodatkowych zachęt czy nacisków
• sprzyja internalizacji zasad, norm
• zmniejsza potrzebę regularnego kontrolowania przez szefa pracownika pod kątem zgodności jego działań z wcześniej uzgodnionymi wymaganiami

• zainteresuj pracownika tematem (Jak widzisz problem…? Co twoim zdaniem można zrobić w tej sytuacji?)
• stosuj delikatne zachęty (Mam prośbę, abyś…, Zastanawiam się, kto mógłby mi pomóc w…)
• naprowadzaj pracownika na rozwiązania, zamiast dawać gotowe, jednoznaczne wskazówki
• stwarzaj jak najwięcej sytuacji, gdy pracownicy mają poczucie podjęcia samodzielnej decyzji o wzięciu na siebie odpowiedzialności za jakieś zadanie
• nie dewaluuj zadań, które wykonują pracownicy, staraj się, aby mieli poczucie sensu tego, co robią
• nie dostarczaj dodatkowego uzasadnienia do zrobienia czegoś, co pracownik i tak chętnie by zrobił